Artículo de Bruno Solari publicado en Revista “Mindfulness & Compassion”

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Resumen

Pese a la enorme evidencia empírica que a la fecha se ha acumulado sobre los beneficios del mindfulness, aún no es posible agruparla en un cuerpo coherente que permita hablar con propiedad de un área específica de mindfulness en organizaciones o mindful work. La literatura señala que existen pocas investigaciones que registren y evalúen la incorporación de estas prácticas en organizaciones que incluya una mirada que incorpore la perspectiva organizacional. El siguiente artículo pretende aportar en esa línea dando a conocer los resultados cualitativos de una intervención piloto basada en mindfulness realizada a un grupo de personas pertenecientes al mismo equipo de trabajo de una organización en Santiago de Chile. Para esto se indaga en la experiencia de los participantes, a través de la metodología narrativa, según la cual las personas organizan su experiencia, y le dan sentido a ésta, a través de las narraciones (White & Epston, 1993). Quisimos conocer además si la dimensión transformativa de las prácticas de mindfulness puede ser reflejada en el surgimiento de nuevas narraciones que ayuden a las personas a visualizar nuevas posibilidades de desenvolverse en su trabajo.

Introducción

El siguiente artículo presenta los resultados cualitativos de una intervención piloto basada en mindfulness realizada a un grupo de personas pertenecientes al mismo equipo de trabajo de una organización en Santiago de Chile. Si bien la práctica de mindfulness cuenta con importante evidencia empírica sobre sus beneficios, no es fácil decir lo mismo acerca de las experiencias, narraciones y/o teorías subjetivas de quienes las realizan. Menos aún en contextos organizacionales, siendo contextos clínicos y educacionales donde habitualmente se realizan evaluaciones de estas intervenciones.

Desde que comenzaron a introducirse de manera laica y científica en Occidente, hace poco más de tres décadas, la difusión de las prácticas de mindfulness ha crecido en forma exponencial, trascendiendo con creces su ámbito inicial de aplicación (a saber, área clínica de salud mental y física), para adentrarse en áreas tan diversas tales como centros de justicia (1), colegios (Zenner, Herrnleben-Kurz & Walach, 2015) y organizaciones (Good et al,2011). Paralelo a esto, cada día se encuentran más artículos relacionados con mindfulness, tanto en revistas de difusión masiva, como científicas (1). De hecho, en octubre del 2015 una comisión de parlamentarios del Reino Unido presentó al Parlamento Británico un documento llamado Mindful Nation UK con propuestas para implementar mindfulness a nivel de políticas públicas, lo que representa un hito en la incorporación de mindfulness en el mundo occidental.

La definición más extendida de mindfulness es la formulada por Jon Kabat-Zinn PhD, pionero en la introducción de estas prácticas en ámbitos científicos y académicos. Según él, mindfulness alude a la capacidad de prestar atención a la experiencia del momento presente, con una actitud de aceptación y no juicio (Kabat-Zinn, 2003). Como él mismo señala, la práctica de mindfulness es el corazón de la meditación budista y, es en este sentido que comparte lugar con otras enseñanzas y prácticas budistas, cuyo objetivo es reconocer y desarrollar el potencial innato de felicidad, sabiduría y compasión de todos los seres humanos (Guendelman & Solari, 2012).

La evidencia científica y empírica sugiere que la práctica de mindfulness genera numerosos beneficios, muchos de los cuales no solamente pueden ser aplicados al lugar de trabajo sino que además lo impactan directamente (Good et al, 2011). Si bien el gigante tecnológico Google lleva la delantera en la incorporación de mindfulness en organizaciones, a través del diseño de un programa de mindfulness e inteligencia emocional para sus colaboradores, llamado “Busca en Tu Interior” (Tan, 2012), hoy en día muchas empresas desarrollan programas de mindfulness para sus trabajadores. Entre otras, Aetna, Clínica Mayo, el Ejército de EE.UU., Transport for London; Bosch & Beiersdorf, Unilever, Barclays, Capital One, Starcom MediaVest Group y Goldman Sachs (1; Good et al, 2011). En Latinoamérica en tanto, la incorporación de mindfulness ha sido reciente y en países como Chile, Argentina y Perú recién comienzan a conocerse las primeras organizaciones interesadas en desarrollar programas formales de mindfulness para sus colaboradores.

En el siguiente trabajo indagamos en la experiencia de un grupo de personas que realizaron una intervención basada en mindfulness dentro de su organización. Para hacerlo nos circunscribimos a la epistemología cualitativa, lo que quiere decir que validamos el carácter constructivo-interpretativo del conocimiento, el carácter dialógico de este tipo de investigaciones y la consideración de lo singular como instancia legitima para la producción del conocimiento científico (González-Rey & Mitjáns, 2016). Para el análisis metodológico recurrimos al modelo narrativo, según el cual las personas organizan su experiencia, y le dan sentido a ésta, a través del relato. En otras palabras, vivimos de las historias que nos contamos y éstas son constitutivas porque modelan nuestras vidas y nuestras relaciones (White & Epston, 1993). En dicho sentido, encontramos significativo conocer qué relatos se contaron los trabajadores sobre el efecto de incorporar prácticas de mindfulness en su contexto laboral.

Considerando que uno de los objetivos del modelo narrativo es la generación de relatos alternativos (White & Epston, 1993), quisimos conocer si es posible explorar la dimensión transformativa de las prácticas de mindfulness a través del surgimiento de nuevas narraciones que ayuden a las personas a visualizar nuevas posibilidades de desenvolverse en su trabajo, en este caso, de maneras más colaborativas, amables y saludables, sin perder efectividad en el desempeño de sus tareas, al contrario, incrementándola.

Mindful Work

Pese a la enorme evidencia empírica sobre los beneficios del mindfulness, a la fecha, según los autores Good et al, aún no es posible agruparla en un cuerpo coherente que permita hablar con propiedad de un área específica de mindfulness en organizaciones o mindful work. La literatura al respecto suele señalar que hace falta más y mejor investigación para fortalecer los estudios que, en su mayor parte, han sido pequeños, con poco o ningún seguimiento (1), y que gran parte de la literatura existente se ha llevado a cabo fuera del entorno laboral, con poca atención a las características  propias de este campo (Glomb et al, 2011).

Según el profesor de Harvard Business School, Jeff Gooding, mindful work puede ser entendido como un continúo, que va desde la implementación de mindfulness, como un beneficio voluntario para los colaboradores hasta la incorporación de una perspectiva mindful o consciente, en la línea del negocio y la toma estratégica de decisiones[1]. Probablemente este continuo se corresponda con un proceso de maduración dentro de la misma organización, siendo la incorporación de éstas el primer paso y su mantención y profundización, un aspecto crítico.

Según el periodista David Gelles, las prácticas de mindfulness no solo desarrollan la atención, en su sentido más amplio, estas prácticas desarrollan cualidades de apertura, curiosidad, no juicio, aceptación y compasión, tanto con nosotros mismos como con los demás. Es este aspecto transformacional el que puede cambiar la cultura de una organización (Gelles, 2015) y eso es lo que queremos indagar a través del análisis de las narrativas. Pero si la organización, y especialmente sus líderes, no apoyan la implementación de estas prácticas es poco probable que echen raíces. Tal como lo plantean Reb, Narayanan & Wei, si los trabajadores se ven limitados, en lugar de apoyados por la organización, por tareas rutinarias, falta de definición de sus funciones y falta de recursos, entre otros, realizarán sus tareas con mayor distracción y menor atención (Reb, Narayanan & Wei, 2015). En otras palabras, la incorporación de mindfulness en una organización presenta distintos niveles de complejidad y profundidad y no se agota con la realización de un taller aislado en el tiempo.

La incorporación de mindfulness en organizaciones además despierta sospechas en los propios instructores de mindfulness y practicantes de meditación. La principal voz de esta crítica tomó voz el 2013 a través del artículo del diario norteamericano The Huffington Post, "Beyond McMindfulness" (12) que alerta sobre los riesgos de descontextualizar estas prácticas de su contexto budista e instrumentalizarlo como algo meramente centrado en aliviar el estrés y ofrecerlo como un asunto interno-privado, para uso personal, desconociendo que estas prácticas, en su sentido más profundo, son un medio de transformación de las causas del sufrimiento, tanto individual como colectivo. En pocas palabras, se teme que el mindfulness sea utilizado como una pastilla para que los trabajadores produzcan más, pese a trabajar en ambientes tóxicos. De hecho, uno de sus autores, el filosofo David Loy, en un artículo posterior sugiere que las empresas, en lugar de estar impulsadas por la sabiduría y la compasión, lo están por la codicia (Loy, 2004).

Como vemos, la incorporación de prácticas de mindfulness en contextos organizacionales genera, implícita o explícitamente, muchos cuestionamientos y, por lo mismo, nos pareció interesante ver si en las narrativas de los participantes se refleja esta tensión.

En un intento por aportar un marco comprensivo para mindful work, los autores Good et al(2011) sugieren agrupar la evidencia empírica, en general proveniente de otras campos, en tres grandes áreas críticas para una organización: (1) desempeño, (2) relaciones y (3) bienestar. A continuación describiremos brevemente estas tres áreas.

Desempeño:

Si consideramos, tal como Mrazek et al, que la base de un buen desempeño es la capacidad de realizar una tarea sin distracciones, tomar decisiones bajo presión y resolver problemas complejos manteniendo el foco, es de esperar que las prácticas de mindfulness potencien del desempeño de las personas (Mrazek et al, 2013). La evidencia científica a su vez, ha demostrado que la práctica regular de meditación genera modificaciones funcionales y estructurales en zonas del cerebro relacionadas con la atención y procesos cognitivos (Lazar et al, 2005).

En el ámbito laboral, como señala el periodista Gelles, la práctica de mindfulness se reflejará en estar más focalizado, ser más efectivo para abordar tareas y tomar decisiones. Incluso es posible relacionarlo con mayor creatividad e innovación (Gelles, 2015). Diversas investigaciones han demostrado que las personas que realizan prácticas de mindfulness son capaces de concentrarse más tiempo sin que su atención divague, exhibiendo un aumento en la conciencia del momento y una disminución en su distractibilidad (Mrazek et al, 2013; Reb, Narayanan & Wei, 2015). Aspectos relacionados con accidentabilidad y seguridad en el trabajo también mejoran con el hecho de poner más atención a lo que se está realizando (Zhanga & Wu, 2014).

Relaciones:

Diversas investigaciones asocian las prácticas de mindfulness con mayor satisfacción con las relaciones interpersonales (McGill, Adler-Baeder, Rodriguez, 2016), reducción de la reactividad emocional durante los conflictos y generación de un tono emocional más positivo (Good et al, 2011) y potenciación de la comunicación y la capacidad de comunicar información emocional (Wachs & Córdoba, 2007). Por su parte, la evidencia científica sugiere que la práctica de mindfulness favorece la regulación emocional, a través de la reducción de la activación de la amígdala o de la reducción de la conectividad de ésta con zonas de la corteza prefrontal (Creswel, 2007), proceso llamado metacognición o descentramiento (Cebolla, 2014), clave en las interacciones sociales, ya que se relaciona con un aumento en la sensación de ser capaces de manejar nuestros pensamientos y emociones, especialmente los que nos incomodan, y hacer una pausa antes de reaccionar.

En el ámbito laboral y, según Good et al (2011), muchas de las áreas críticas para una organización son inherentemente relacionales, por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos, entre otras. Las investigaciones muestran que mantener buenas relaciones interpersonales protege a los trabajadores del estrés, potencia la comunicación y las conductas de ciudadanía organizacional (Dutton & Heaphy, 2003; Harter, Schmidt & Hayes, 2002; Thau, Aquino & Poortvliet, 2007, citados en Glomb et al, 2011). Las prácticas de mindfulness además aportan mucho al desarrollo de líderes. Tal como lo demostraron Reb, Narayanan, & Chaturvedi (2014), el nivel de mindfulness de los líderes se asoció positivamente con actitudes más favorables hacia sus colaboradores y con mejora en la calidad de la relación.

Pero las prácticas de mindfulness no solo regulan las emociones, sino que además, potencian la conciencia de la interconexión entre las personas. La investigación de Hutcherson et al(2008) destaca el papel de las prácticas de mindfulness de la bondad amorosa (metta) en el aumento en la calidad de las conexiones interpersonales, potenciando los sentimientos de conexión social y positividad.

Bienestar:

Existe amplia evidencia científica acerca de los beneficios de las prácticas de mindfulness asociadas al bienestar y al florecimiento humano. Por ejemplo, los resultados del meta análisis realizado por Eberth y Sedlmeier (2012) sugieren que las prácticas de mindfulness pueden tener un fuerte impacto en una amplia gama de procesos asociados al bienestar. A su vez, estudios de intervenciones de mindfulness con profesores muestran que quienes participaron en los programas exhiben menores niveles de estrés y burnout junto a mayor autocompasión, en comparación con los grupos control (Flook, Goldberg, Pinger, Bonus, & Davidson, 2013; Roeser et al, 2013)

En ámbitos laborales se ha encontrado una relación positiva entre niveles de mindfulness e integración trabajo-familia y vitalidad (Allen & Kiburz, 2012), calidad del sueño (Allen & Kiburz, 2012; Hülsheger, Alberts, Feinholdt & Lang, 2013), aumento de emociones positivas y satisfacción con la vida (Fredrickson, Cohn, Coffey, Pek, & Finkel, 2008) y aumento de esperanza, optimismo, lo cual redunda en mayor compromiso laboral (Malinowski & Lim, 2015).

Metodología

Siendo esta una investigación cualitativa, utilizaremos el modelo narrativo como metodología investigativa. Según este modelo las personas organizan su experiencia, y le dan sentido a ésta, a través del relato. De esta forma, vivimos de las historias que nos contamos y éstas son constitutivas porque modelan nuestras vidas y nuestras relaciones (White & Epston, 1993). Esta aproximación teórica se sostiene en el supuesto de que para entender nuestras vidas y expresarnos a nosotros mismos, la experiencia debe relatarse, y es el hecho de relatar lo que determina el significado que se le atribuirá a la experiencia (White & Eptson, 1993).

Este marco constitutivo, que da sentido a las experiencias, tiene lugar a través de  relatos o cuentos de vida que las personas cuentan sobre sus vidas. Estos cuentos pertenecen al ámbito lingüístico y están organizados a través de una secuencia de crónicas entretejidas por tramas. A través de estos cuentos construimos y des-construimos el significado que le otorgamos a nuestros proyectos de identidad (Polanco, 2010).

Dado que el significado determina el comportamiento (White & Eptson, 1993), nuestro objetivo en la presente investigación es conocer las narrativas acerca de la incorporación de prácticas de mindfulness en el lugar de trabajo. Quisimos conocer qué cuentos se cuentan las personas acerca de incorporar practicas de mindfulness en su trabajo. Preguntas tales como, ¿estas prácticas son narradas como ajenas o contrapuestas a la realidad laboral?, ¿son relatadas como algo personal o grupal?; ¿qué sentido, si es el caso, le encontraron a realizar estas prácticas en su horario de trabajo?; ¿en qué sentido, si es que aplica, les fueron provechosas?; ¿lo encontraron innovador?; ¿qué les pasó a las personas que practicaban mindfulness en sus espacios privados, pero no en los laborales?

Participantes:

Se entrevistó a 10 participantes, todos miembros del mismo equipo dentro de una organización. El muestreo fue intencional porque las entrevistas se realizaron a los participantes de la intervención. Respecto a aspectos éticos se utilizó un consentimiento informado para la participación de esta instancia.

Si bien el equipo completo cuenta con más de 10 personas, algunos miembros no asistieron a todas las sesiones y, por lo mismo, se decidió entrevistar solo a las personas con más alta asistencia.

Procedimiento

Al inicio de la intervención de mindfulness se comunicó a los participantes que, una vez finalizada ésta, se realizarían entrevistas semi estructuradas de carácter voluntario, anónimo y confidencial con el objetivo de profundizar en la experiencia de cada uno y como equipo. Las entrevistas fueron realizadas en el mismo lugar de trabajo en tres oportunidades distintas y cada una duró aproximadamente 20 minutos. Fueron realizadas por un entrevistador cualificado para ello. Para su análisis narrativo posterior fueron transcritas textualmente.

Estructura de la intervención basada en Mindfulness

La intervención consistió en un Taller de mindfulness adaptado al contexto laboral, de cuatro sesiones de una hora y media cada una, con una frecuencia quincenal. Luego de finalizado el Taller se realizaron cuatro reuniones mensuales de seguimiento, en las que se monitoreaba la incorporación de mindfulness en la vida diaria, se reforzaban algunos conceptos y se realizaban practicas en conjunto.

Los contenidos consistieron en adaptaciones del formato estándar de los programas Mindfulness Based Stress Reduction, diseñado por Kabat-Zinn (2003), y Busca en Tu Interior, diseñado en Google por Tan (2012). El Taller incluyó la realización de tareas para la casa y la oficina entre sesiones. Se entregó a cada participante un pendrive con audios de prácticas guiadas, contenidos y bibliografía recomendada. La intervención se realizó en las oficinas de la organización y en horarios laborales, salvo la última sesión que, a solicitud del equipo, se realizó fuera de la oficina, durante todo un día laboral.

Características de la compañía:

La empresa donde se desarrolló la intervención es una compañía multinacional con operaciones en Chile. Es una empresa líder en la industria del consumo masivo y posee una marca reconocida internacionalmente. Es reconocida por ser innovadora. Posee una marca atractiva para jóvenes profesionales, especialmente en áreas comerciales y de marketing. Los últimos años ha implementado dentro de sus equipos la temática de la felicidad y el bienestar y los líderes mostraron un alto nivel de involucramiento durante toda la intervención.

Al comienzo de la intervención se encontraba atravezando por importantes desafios laborales y cambios en sus equipos.

Instrumentos:

Se realizaron entrevistas semi-estructuradas con directrices generales que apuntaban a registrar las narraciones de los participantes sobre las prácticas de mindfulness en el contexto laboral. Las entrevistas se realizaron en el período de tiempo previo a la última sesión mensual de seguimiento y tuvieron una duración aproximada de 15 a 20 minutos cada una. Fueron grabadas y transcritas textualmente para su posterior análisis narrativo.

Análisis Narrativo

Siguiendo a Polanco, el análisis narrativo se acoge a la diversidad y complejidad propia de los cuentos de vida de las personas, en este caso, en relación a la incorporación de practicas de mindfulness en su trabajo. De acuerdo con Riessman (1993, citado en Polanco, 2010), el análisis narrativo tiene como propósito enfocar el lente en cómo las personas atribuyen orden y flujo a los cuentos en el proceso del relato de sus experiencias vividas, para dar sentido y significado a esos eventos y acciones. Su objetivo principal es observar la aparición de formas alternativas de contar los relatos. En este estudio se adoptó una mirada exploratoria, holística y abierta.

Resultados:

Con fines prácticos, las narrativas y/o tramas encontradas fueron agrupadas en función de las tres áreas definidas para mindful work por Good et al (2011), desempeño, relaciones y bienestar, y además se generó una trama nueva que incluye los relatos generales sobre realizar prácticas de mindfulness en la oficina, a ésta se le asignó el nombre genérico de mindful work. Para todas las tramas seleccionadas se colocarán citas extraídas de las entrevistas.

Mindful Work

En términos generales se encuentran relatos positivos sobre el hecho de incorporar prácticas de mindfulness en el lugar de trabajo. Los participantes agradecen que la empresa haya decidido realizar una capacitación innovadora y pionera dentro del horario de trabajo y en las oficinas. En algunos casos se encuentran relatos de orgullo por pertenecer a la compañía. Muchos reconocen que, de no haber sido por ésto, difícilmente se hubiesen acercado a estas prácticas.

Se reconoce que fue posible superar prejuicios asociados a la temática y que han surgido nuevas distinciones en sus narrativas, todas basadas en la experiencia, tanto a nivel individual como de equipo. Hay palabras que han adquirido una connotación nueva, por ejemplo, “andar en piloto automático”, “estar más presente”, “hacer una pausa”, “cambiar de switch”, entre otras, que agregan nuevas dimensiones a la comunicación del equipo.

Los relatos valoran haber aprendido herramientas prácticas que impactaron no solo el ámbito laboral, sino que además la vida en general y la vida familiar en particular. Las narraciones mencionan que se derribaron prejuicios tales como que se necesita un contexto y condiciones especiales para realizar mindfulness, incluido contar con mucho tiempo para ello. Se descubrió que eran simples y aplicables al día a día, con beneficios concretos relacionados con el ámbito laboral.

·     “Uno está súper orgulloso de contar estas cosas en el mundo privado y en la vida, ¿no? y la compañía es admirada por eso y porque esto no lo hace ninguna otra empresa que yo haya conocido, y uno cuenta con una red de contactos extensa en términos de muchas empresas nacionales y multinacionales, digamos de top o de vanguardia y no lo hacen, entonces, fue una sorpresa, una sorpresa grata” (participante 02)

·     “Yo creo que la mayoría del equipo tenía como ciertos prejuicios del tema Mindfulness, porque como que la gente tiende a verlo como algo un poco espiritual o medio volado, ¿cachai? qué sé yo y yo creo que el mismo curso nos ha ido demostrando que en realidad no es un tema esotérico alejado de lo nuestro, sino, que se puede incorporar en la vida de uno y que puede afectar de cierta manera tu vida” (participante 10)

1. Desempeño:

La narrativa general se relaciona con percibir efectos concretos de las prácticas en ámbitos directamente relacionados con desempeño laboral, lo que ayudó a derribar mitos y mantener la motivación para realizarlas en el entorno laboral y fuera de éste también. Dentro de esta trama agrupamos las sub tramas: capacidad de estar conectado, con foco, en el presente; aumento en la capacidad de priorizar; y surgimiento de nuevos relatos asociados a “andar en piloto automático” y “estar más presente”:

1.1. Capacidad de estar más conectado, con foco, en el presente: Se destaca la capacidad, atribuida a la práctica de mindfulness, de estar más focalizado con lo que se está haciendo en cada momento.

·     “Yo te diría dos efectos, uno el estar mucho más conectado con lo que estoy viviendo todos los días, sea en el trabajo y sobre todo en mi vida fuera del trabajo” (participante 02)

·     “La verdad es que talves no es hacer menos cosas, sino hacer las cosas más conscientes, quizás en ese sentido mindfulness te ayuda un poquito a conectar con lo que está pasando” (participante 04)

1.2. Aumento en la capacidad de priorizar: Se traduce en que los participantes reconocen el beneficio de detenerse y luego decidir qué tareas son más prioritarias en el momento actual, en lugar de sobrecargarse de actividades. Esto se asocia con una sensación de mayor efectividad y capacidad de organización y, por tanto, de sentirse menos abrumados y sobrepasados. Se relata que el contar con breves pausas (lo que refuerza, a su vez, la idea de que las prácticas son consideradas como aplicables, acotadas y que no requieren mucho tiempo) se puede conectar con un espacio de tranquilidad que ayuda a resolver de mejor manera las tareas.

·     “Abstraerte dos minutos para pensar qué es lo que tengo que enfrentar primero, qué es lo que puede traer consecuencias, positivas o negativas, y de esta manera ordenar lo que tengo que hacer, porque si no, la alternativa ¿cuál es? trabajar de una manera donde el que te viene a molestar primero, le cumples” (participante 05)

1.3 Surgimiento de los nuevos relatos asociados a “andar en piloto automático” y “estar más presente”: La intervención hizo surgir la distinción, tanto en el lenguaje como en la experiencia, de lo que es “funcionar en piloto automático” y “estar más presente”, asociado a contar con herramientas concretas para “salir del modo piloto automático”. Esto se asocia directamente con efectividad laboral al estar menos distraído.

·     “Es como volver a conectarme, bajar las revoluciones; o sea siento que vuelvo a salir del piloto automático, que es lo que a nosotros nos pasa que estamos corriendo de un lugar a otro, vuelvo a sentir el control de la situación y obviamente tomar mejores decisiones” (participante 04)

2. Relaciones:

Dentro de esta trama agrupamos las sub tramas: mejora en las relaciones interpersonales en general; menor reactividad en las relaciones interpersonales; impacto en el equipo de trabajo; e impacto en el contexto familiar.

2.1. Mejora en relaciones interpersonales en general: Los participantes valoraron positivamente los beneficios de las prácticas de mindfulness en el ámbito de las relaciones interpersonales en aspectos directamente relacionados con variables del negocio, tales como, escuchar más atentamente al otro, comprender mejor su necesidad y ser más efectivo en la entrega de la información, o bien, en la resolución de un problema. A su vez, se percibe que este proceso aumentó la confianza entre los miembros del grupo de trabajo, lo que también se traduce en aspectos laborales, tales como contar con una herramienta para colocarse de acuerdo y resolver de manera más efectiva y rápida las dificultades.

·     “Entonces al estar tú mucho más abierto a escuchar más, a entender más y saber lo que te está diciendo esta persona, ayuda a facilitar las conversaciones o sea, si yo fuera directamente a querer pasar un tema contigo y tú no lo recibes bien y yo no escucho tus cosas, y yo no estoy entendiendo lo que me estás hablando y no estoy tratando de ser empático contigo, difícilmente lo vas a lograr. En cambio con esto, un poco con la idea de ¿sabes qué? a ver un segundo, te escucho. Lo primero que hago es te escucho, ok, cómo yo puedo compatibilizar lo que quiero decirte con lo que tú necesitas y de ahí le das un vuelta” (participante 04)

2.2. Menor reactividad emocional en las relaciones interpersonales: Los participantes percibieron un aumento en la capacidad para manejar sus emociones difíciles en relaciones interpersonales y abordar problemáticas con una actitud más abierta y flexible, tanto en ámbitos laborales como familiares.

·      “Al hacer esta pausa te permite mirar todo el espectro de cosas. O sea cuando uno está de la otra manera dice, bueno tengo que hacer esto, esto y esto, pero al parar uno dice bueno, tengo más alternativas. Te ayuda un poquito a mirar el por qué estas alternativas no son solo un camino, son como entender que lo que está pasando es transitorio, o sea cuando estás muy muy ofuscado con algo o en un camino y te das cuenta que no, que siempre hay opciones, y obviamente cuando tienes opciones se siente mucho mejor” (participante 04)

2.3. Impacto en el equipo de trabajo: Los participantes relatan que realizar las prácticas en equipo aumentó la confianza, el respeto y el cariño entre ellos como grupo. Además relatan que han comenzado a realizar prácticas de mindfulness como equipo antes de las reuniones. En otras palabras, “en la oficina trabajamos juntos, pero también practicamos mindfulness juntos”

·     “¿Qué pasa cuando tú te conectas?, ¿qué te pasa a ti cuando logras conectarte con la realidad de tus compañeros? Generas confianza y generas más cariño por lo que estás haciendo, como que racionalizas o bajas lo que estás haciendo, porque tu trabajo al final también afecta a los demás” (participante 08)

2.4. Incorporación de la familia: Un aspecto muy llamativo de la intervención es que los beneficios de las prácticas se extendieron más allá del lugar de trabajo, impactando favorablemente a la familia, ya sea pareja y/o hij@s de los participantes. Las prácticas de mindfulness se convirtieron en un aspecto integrador del trabajo y la familia, ya que algunos participantes se las enseñaron a integrantes de su familia. En otras palabras, además de contarle lo que hace en el trabajo, ahora el participante puede mostrarle lo que práctica en el trabajo. Esto podría ayudar a generar relatos y prácticas alternativos sobre cómo integrar trabajo/familia y proveer de maneras alternativas a los participantes para relacionarse con su familia.

·     “Me conecto más y en el caso, cuando me ha pasado en las mañanas que yo traigo a mi hijo, porque nos turnamos con mi marido, aprovecho este minuto de volver en el fondo a conversar, a conectarme con él, aprovechar los minutos que igual paso harto rato acá y aprovechar al máximo todos los minutos que tengo de compartir con mi hijo” (participante 06)

3. Bienestar:

Dentro de esta categoría agrupamos las sub tramas: sensación de tranquilidad, felicidad y de disfrutar más, y motivación por realizar actividades de auto cuidado.

3.1. Sensación de tranquilidad, felicidad y de disfrutar más: Las narrativas de los participantes señalan que al detener el modo “piloto automático” surgen sensaciones relacionadas con tranquilidad, felicidad y de mayor disfrute. En los relatos aparece también mayor bienestar corporal.

·     “Un par de cosas, primero el cuerpo más tranquilo de guata, más tranquilo de cuerpo” (participante 01)

3.2. Motivación por realizar actividades de auto cuidado: Los relatos señalan que las prácticas de mindfulness facilitaron la realización de actividades de auto cuidado, muchas de las cuales se habían dejado de realizar.

·     “Hay cosas que del curso te enseñaban, por ejemplo, el como retomar ciertas cosas que por temas laborales uno deja de hacer, y de alguna forma lo retomé” (participante 07)

Discusión:

El objetivo de la presente investigación fue explorar las narraciones surgidas luego de una intervención basada en mindfulness en un contexto organizacional y explorar el surgimiento, o no, de relatos alternativos que pudieran reflejar el potencial transformador de estas prácticas al interior de una organización.

En ese sentido, y en términos generales, los participantes valoraron la intervención, relatando que esta les entregó prácticas de mindfulness concretas y aplicables directamente en su entorno laboral. Además narraron que la realización de estas prácticas se expandió a otros ámbitos de su vida, como el familiar, y que en algunos casos, se asoció al hecho de retomar actividades beneficiosas que se habían dejado de realizar. En ese sentido, la intervención efectivamente hizo surgir relatos alternativos relacionados con la manera de estar en el trabajo y, en términos generales, en la vida.  

El primer nuevo relato se relaciona con derribar los mitos asociados a las prácticas de mindfulness en contextos laborales. El nuevo relato señala que estas prácticas son perfectamente aplicables al contexto laboral y, además, pueden significar un aporte concreto en términos de desempeño, relaciones y bienestar para los trabajadores. En dicho sentido, y a propósito de las críticas de McMindfulness señaladas al comienzo de este artículo, no se encontraron relatos de resistencias, discrepancias y/o suspicacias a la iniciativa de introducir ejercicios de mindfulness al contexto laboral. Al contrario, en varios casos los participantes reconocieron que de no haberse realizado en su jornada de trabajo, difícilmente hubiesen podido acercarse a estas prácticas.

Junto con valorar a la compañía por ofrecer algo innovador y pionero, algunos relatos recalcaron el sello adaptable y flexible que tienen las prácticas de mindfulness. En dichos casos, este nuevo relato se asoció a descubrir que no se necesitan condiciones especiales (o extra laborales) para practicar mindfulness. Esto podría ayudar a re definir y ampliar el relato tradicional de estas prácticas, especialmente en su ingreso al mundo organizacional.

Otro relato alternativo que surgió se relaciona con visualizar una nueva manera de integrar trabajo y familia, ya que muchos trabajadores realizaron las prácticas de mindfulness no solo en la oficina, sino que también en su casa, con su familia. Esto generó múltiples beneficios, especialmente el aprovechar y disfrutar de manera más consciente el tiempo en familia. Si el relato tradicional dice que se deben “dejar las cosas de la casa en la casa y las del trabajo, en el trabajo”, compartir lo aprendido sobre mindfulness con la familia podría ayudar a que los colaboradores de una compañía integren sus saberes y experiencias en beneficio tanto de ellos como sus familias y el desempeño de su equipo y la organización en general. Viceversa, aquellos participantes con experiencia previa de mindfulness, pero que la realizaban fuera de horario de trabajo, pudieron integrarla para compartir y aportar a los miembros de su equipo.

En relación específicamente a beneficios en el ámbito laboral, las narraciones valoraron las prácticas de mindfulness como herramientas que potencian la capacidad de mantenerse concentrado, con mayor foco en lo que se está realizando y priorizar de mejor manera las tareas, lo que repercute en un mejor desempeño y en la sensación de control y empoderamiento frente a las demandas laborales. Un nuevo relato en este aspecto fue descubrir que hacer pausas conscientes en el trabajo no implica reducir la velocidad en la toma de decisiones y los resultados, sino todo lo contrario, ayuda a conectar, centrarse y trabajar de manera más efectiva. 

En términos de relaciones y contexto laboral, surgieron nuevos relatos que valoraron la importancia, a partir de las prácticas de mindfulness, de la efectividad laboral de escuchar con atención, respeto y cariño, tanto a los miembros del equipo como a clientes, proveedores, entre otros. Los relatos señalaron que realizar prácticas de mindfulness en equipo aumentó los niveles de confianza entre sus miembros y generó nuevas actividades grupales, ya que el equipo ha comenzado a realizar prácticas de mindfulness al comienzo de sus reuniones, lo que enriquece el relato habitual de que en “el trabajo solo se trabaja”. En este caso además, se practica mindfulness. 

Asimismo, la sensación de estar más tranquilo/a, de bienestar y felicidad y de disfrutar y apreciar más lo que cada uno posee, aparece muy claramente en las narrativas de los participantes. Las prácticas de mindfulness posibilitaron además que varios participantes retomaran actividades que antes realizaban y que habían dejado de hacer. 

Finalmente, respecto de lo transformativo de las prácticas de mindfulness,  creemos que el surgimiento de nuevas narraciones relacionadas mayoritariamente con valorar la aplicabilidad y los múltiples beneficios asociados a estas prácticas  da cuenta de la experiencia transformativa que significa incorporarlas en contextos laborales. A nivel estructural, se ha decidido continuar con la intervención, ofreciéndola a los demás colaboradores e implementándola en otros países donde la compañía tiene operaciones. Si bien la continuidad de la práctica luego de finalizada la intervención es un tema crítico no solo en mindful work, sino que en las intervenciones de mindfulness en general, es auspicioso conocer que la compañía ha decidido continuar incorporando las prácticas de mindfulness.

Limitaciones del estudio y posibilidades futuras

Las condiciones en que se desarrolló la intervención y los beneficios narrados por los participantes ponen en evidencia un aspecto relevante para futuras intervenciones: la importancia crucial de contar con líderes sensibilizados con las prácticas de mindfulness, idealmente con práctica personal, que motiven al equipo y participen en la intervención, ya que actúan como referentes al interior de la compañía.

Otra particularidad relevante es que, en este caso en particular, a los participantes les gusta el trabajo que realizan y valoran la compañía a la que pertenecen. En ese sentido, las prácticas de mindfulness se asociaron a los beneficios en el trabajo, no a la reducción de las demandas laborales, ni a cuestionarse el trabajo donde están. 

Conflicto de intereses:

No existen conflictos de interés entre el autor y la empresa donde se realizó la intervención.